我为集团献良策

原高发安新分公司路产管理部 巫海翔

一、为集团发展献计献策。

1.平台建设建议：集团应该做好顶层设计，对外，要与行业管理平台进行对接融合；对内，要全集团一张网、一平台，业务关联的要彼此共享数据，减少管理环节，提高工作效能。

例如：路产管理勤务系统平台的建立及投入使用，极大提高了路产管理信息传递效率、事件响应效果及管理无纸化。但是，路产巡查是为了发现问题、向养护部门及养护项目部下发整改通知书，现在发现的问题在勤务系统内，无法与养护部门形成资源、数据共享，造成数据链断层，最终结果无法形成生产力。路产队员仍然需要把数据用纸质再抄录、报送至养护部门，养护部门仍然需要大量的人力进行通知、记录、反馈信息等环节，这一阶段无法保障所有的数据链完整，很多维修结果与问题形不成关联。一是各平台之间相互独立，无法形成环节管理；二是相互衔接、融合不够，之间无数据接口实现资源、数据共享。

经了解，集团相关部门正在开发养护用的系统平台。建议集团进行协调，将路产平台相关数据与养护平台进行融合，形成数据链，以解决基层使用问题。

2.集团尽快建立新的管理制度，及时取消一些旧的不是用的条款。

例如：路产档案永久性保存条款。

现阶段执行的是路产事故档案永久保存，实际从开通至今，事故档案留存至今，未有追诉事故档案的实际需求，而且，财务部门也保留了相关的单据和资料。路产事故案件档案，不具备法律效率，也就失去了追诉的效能。保留档案也就没有意义了。

建议：只保留电子系统内的档案，取消纸质档案。

3.彻底对原有的业务考核进行改革，取消日常考核，以半年一次的业务达标进行全省考核，只对未达标单位进行扣分通报批评，对做出突出贡献的单位进行加分及奖励，年终进行汇总排名。

建议：集团层面业务制度建设、平台建设时尽量以数据为支撑。集团业务考核也应以数据为唯一硬指标、以实际工作效果为硬指标，减少人为因素的打分，特别是摒弃吹毛求疵的考核方式，减少无谓的内耗，让各管理层都能真正的踏踏实实工作，而不是为了应付检查考核而耗费大量的精力物力。也以此实实在在的为基础单位减负。

基层单位都应该以达标为考核标准（实际情况，基层单位很少有工作指标不达标情况）。但是，原有考核制度，为了考核而考核，为了排名而排名，对于已经圆满完成各项工作任务的单位，查出一些不影响企业效益、不影响任何工作效能、不影响形象的无用指标或瑕疵，以此以偏概全的评价一个单位的工作，一是让基层管理者及员工感到无所适从；二是极大的打击了基层人员工作积极性；三是由此带来了考核的极端不公平与考核人员说了算的危险局面。以上现状会不同程度的与集团发展理念相违背。

3.建议集团对新开通路段地方高速交警就餐问题进行明确。

公安厅、交通厅等文件规定：地方高速交警经费由地方财政负责或与管理单位协商。实际情况是管理分公司无此项费用，也无相关集团层面的文件依据。现有情况有些地方交警自行解决费用，有些在管理公司基层单位就餐，但是费用问题一直是困扰管理公司的难题。请集团层面对此问题进行明确。

二、学习集团党代会精神，结合部门业务，工作设想。

1.隧道管理方面

继续就隧道管理科技手段方面进一步探索与实践。

一是在红山岭隧道隧道远程控制预警封道系统基础上，在南半幅进口处再安装一套隧道远程控制预警封道系统，与北半幅入口形成一套完整的系统，以此检验此系统的稳定性及可推广性。

二是在古城立交、鹤辉新晋立交区巡查盲区增设道路监控系统，以此提高工作效率，减少巡查难度。

三是在高架桥、南水北调跨渠、跨京广铁路等位置，增加必要的监控及预警系统，以此提升安全管控水平。

2.研发应用摆标机器人。

将隧道监控远程控制机器人进行再开发，用于路产队员或养护施工时，安全区摆放第一个锥形标

路产队员在实际工作中，在处理事故、紧急情况处置、清障救援工作中，最危险的环节，就是摆放安全区，最最危险的是摆放第一个锥形标、收最后一个锥形标。在这个环节，有很多血与生命的教训。我们设想，用一种可操作、速度快、操控灵活、具有一定智能的平台，改造成声光报警锥形标，在布设第一个锥形标及收标的时候，实现无人化，让最危险的环节由机器人代替，以此消除路产队员工作安全隐患。

继续在保障自身安全、消除路产管理安全生产隐患方面进一步大胆尝试。